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“以完全市場化運作“管資本”，能夠嚴格劃清政府與市場的邊界，充分發(fā)揮市場在配置資源中的決定性作用。”
來源：國有資本運營
作者：王錚
騰挪數(shù)百億資本，用產業(yè)基金孵化大健康、新金融、移動互聯(lián)、新材料和大消費，撬動經濟轉型和供給側改革。這是2016年政府相關部門對于上海國際集團股權投資基金板塊的評價。
上海國際集團并不止步于此，2017年，在原有3大產業(yè)基金群的基礎上，其再連續(xù)成立兩個市場化母基金管理平臺，國方母基金預計管理規(guī)模為500億元，科創(chuàng)母基金預計管理規(guī)模為300億元，僅母基金未來5年撬動的資金規(guī)模就將突破4000億元。
“上海國際集團基金板塊不僅是一個基金群，未來會扮演中介機構、交易做市商等更多的角色，最終通過市場化的運營、專業(yè)化的團隊、前瞻性的做法，構建一個強大、高效的信息流場和風控體系，通過服務將產業(yè)上下游串聯(lián)起來，從而實現(xiàn)超越投資的價值。”上海國際集團董事、副總裁顧建忠表示。
以搭建產業(yè)生態(tài)鏈開始，后期再以金融資本整合產業(yè)鏈，最終建立起龐大的資本生態(tài)系統(tǒng)，這是上海國際集團的未來目標。清晰堅定。
為實體經濟發(fā)展做出更大貢獻
《國有資本運營》：金浦、國和、賽領一期已陸續(xù)進入退出期，二期正在募集，對于二期基金的投資方向有什么樣的調整嗎？
顧建忠：集團產業(yè)基金板塊的發(fā)展，服務于上海在每個階段的經濟發(fā)展戰(zhàn)略。自2009年起，集團陸續(xù)發(fā)起設立了上海金融發(fā)展基金（金浦管理）、上海國和現(xiàn)代服務業(yè)基金和賽領國際投資基金及其管理公司。整體的原則是，相比一期基金，二期基金要求更加“小而專”。比如金浦目前確定有十多支子基金，分別以新金融、移動互聯(lián)、生物醫(yī)療、醫(yī)療健康、大消費、新材料等為投資方向。
《國有資本運營》：集團對3大產業(yè)基金群的定位是什么？
顧建忠：集團產業(yè)基金板塊的定位體現(xiàn)三個匹配：一是要更好地與上海市委、市政府對集團的戰(zhàn)略定位相匹配，二是要更好地與上海乃至全國的經濟轉型、創(chuàng)新發(fā)展、產融結合、支持實體經濟發(fā)展相匹配，三是要更好地與上海的重點戰(zhàn)略、國資國企改革、包括管資產到管資本的轉變相匹配。同時，集團本部和子公司在產業(yè)基金板塊投資形成差異化定位，在滿足流動性的前提下，集團更側重于發(fā)揮國有資本的引導性，子公司更側重于投資的安全性和收益性。
《國有資本運營》：2017年，國際集團發(fā)起成立了兩支母基金，為什么選擇成立母基金？
顧建忠:發(fā)起設立母基金也是發(fā)展的必然。我們其實從2014年就在考慮了。到2015年時，3大產業(yè)基金一期都陸續(xù)完成投資，我們就開始研究基金群下一步的發(fā)展動力。下一步怎么做？盡管我們的產業(yè)基金規(guī)模不斷增長，但都屬于量的增長，不會有質的進一步提升。不過通過母基金就可以撬動更大比例的社會資本和資源，完成的目標更多，社會影響力更大，我們就可實現(xiàn)基金群運作能力的全面提升，逐步形成上海國際集團的產業(yè)基金群生態(tài)圈。
此外，以母基金作為產融結合的切入點，無論對產業(yè)集團還是金融機構都是一個共贏的設計方案，雙方通過融入上海國際集團構建的生態(tài)圈，各方在體系內可各取所需，各顯所長。
同時，我們認為中國的母基金有很大的發(fā)展空間。2016年，基金的LP來自于母基金的只有5%-7%，目前也不過10%左右，但美國產業(yè)基金的LP來源于母基金的達到了35%。相比較，母基金的潛力是巨大的。
《國有資本運營》：國際集團習慣將產業(yè)基金業(yè)務的發(fā)展分為1.0、2.0和3.0階段，請問未來4.0階段的目標是什么？
顧建忠：現(xiàn)階段，我們是打造產業(yè)基金群生態(tài)圈，我們通過產業(yè)基金投資或并購足夠多的標的，配合大型企業(yè)集團整合其產業(yè)鏈。到了下一階段，我們會牽頭搭建資本生態(tài)圈，通過金融資本整合產業(yè)鏈。
這么理解，產業(yè)基金投資的標的大約是300—400個，但母基金按照1:5的比例可以撬動大約4000億元資金，未來5年可以投資大約2000—2500個項目，可以說，未來的BAT應該就蘊藏在這些項目當中。我們掌握這么多優(yōu)質標的信息，可以與投行、財務顧問、研究機構、數(shù)據(jù)庫協(xié)同，建立龐大的資本生態(tài)系統(tǒng)，從而為中國實體經濟發(fā)展做出更具創(chuàng)新性的貢獻。
規(guī)范化與市場化相結合
《國有資本運營》：如何管控快速生長的基金群？
顧建忠：集團對基金群的管理主要通過GP和LP兩個角度。由于集團系統(tǒng)的基金基本都是自行發(fā)起設立、組建團隊并開展運營，因此從GP角度管控重點是，在投前階段：市場化方式選擇管理公司合作伙伴；市場化方式組建團隊、設計公司運營制度體系；市場化方式設計公司治理結構，委派董監(jiān)事和董事長。在投后階段：按照法人治理結構進行三會議案審核管理；信息披露管理；輿情監(jiān)控管理等。
從LP角度來說：投前重點為LPA談判；投后重點是按程序履行咨詢委員會成員和投委會觀察員等職責，LP大會議案審核管理；信息披露管理；輿情監(jiān)控管理等。
國資背景基金管控的特點是存在作為股東（投資人）進行股權管理和作為第一大國有股東進行國資管理的雙重管理要求的協(xié)調平衡。
集團系統(tǒng)目前大部分基金都是非國有控股（國有比重不超過50%）；集團也始終認為基金成為國有資本、民營資本、金融社會資本的混合載體能更好地體現(xiàn)市場化、專業(yè)化運作。
同時，在某些基金因其特殊的政策背景必須保持國有控股的情況下，集團也在國資監(jiān)管機構的支持、指導下創(chuàng)造性地將國資管理程序和基金的市場化運作模式相結合。例如賽領基金就海外投資采取各項具體舉措：建立多層次、多維度的投資決策體系，設立兼具國資管理與市場化決策的風險評估聯(lián)席會議，立足實踐要求創(chuàng)新估值備案流程體系，建立嚴謹細致的資金交割流程等。
《國有資本運營》：管理制度體系如何設計？
顧建忠:我們對基金管理公司實施董事會領導下的總經理負責制。國際集團對基金公司派駐董事長。原則是規(guī)范化與市場化相結合。從規(guī)范化的方面看，我們對基金公司的管理制度有很嚴謹?shù)捏w系，管理流程、管控方案都很清晰，基金公司的全套管控制度參照國際集團的模式，并按照市場化要求作了優(yōu)化完善，包括招投標、黨團建設、企業(yè)文化建設等。集團對基金管理公司的管控制度大體上分為4個方面：預算、考核薪酬、制度體系管理、授權體系。其中制度體系管理包括資金管理、風控管理、合規(guī)性管理等。對每一項制度又分割成很多小項，總的原則是，根據(jù)事項性質和金額大小，列明有3-4級事項，每一級事項報哪一級審批都有明確規(guī)定，如果沒有列明的，那么就報董事長。
所謂市場化，即基金公司的人員包括高管的選聘、考核、晉升等全部市場化。我們嚴格按考核指標進行考核評價，并根據(jù)年度考核結果確定當年績效工資系數(shù)，優(yōu)勝劣汰。
《國有資本運營》：基金投資是一項愛好風險的行業(yè)，但國資企業(yè)的基因是厭惡風險的，運營時是否有矛盾？
顧建忠:這是一個巨大的挑戰(zhàn)。國資管理體系是盡量規(guī)避風險的，但基金投資又是風險投資，我們基金公司全部是市場化運作的團隊，他們就和國有管理體制之間會存在一定的不適應，存在不適應和矛盾的地方就存在利益的博弈。這需要一個對度的把握和平衡。
我們認為，兩者首先要換位思考。團隊要感謝國際集團所賦予的無形資產和大平臺，國際集團也要尊重和感謝團隊所作出的努力和貢獻。
但更重要的是，因為已經是一個協(xié)同合作的平臺，那么所設計的管理機制就要牢固綁定團隊的責權利?？梢哉f，現(xiàn)在國際集團的管控制度是有效的。
嚴格劃清政府與市場邊界
《國有資本運營》：國際集團如何發(fā)展直投業(yè)務？
顧建忠:我們發(fā)展直投業(yè)務出于兩重考慮，一是提高自身的投資能力，一是與基金化投資形成互補。目前在考核制度設計方面我們會有引導，鼓勵子公司發(fā)展直投。
《國有資本運營》：上海國際集團作為國有資本運營平臺，您認為，以基金的方式實現(xiàn)“管資本”有什么樣的優(yōu)勢？
顧建忠:以完全市場化運作“管資本”，能夠嚴格劃清政府與市場的邊界，充分發(fā)揮市場在配置資源中的決定性作用，其一方面可以優(yōu)化國資布局結構，另一方面可以服務國家戰(zhàn)略、助推區(qū)域發(fā)展。并且，通過基金自身的市場化、專業(yè)化、國際化、綜合化運作，協(xié)同推進國資運營平臺專業(yè)人才的培養(yǎng)，以不斷提升平臺專業(yè)化管理水平。能夠不斷培養(yǎng)市場化思維方式，打破以往國資管理中的思維定式，為國資運營平臺盤活資產、提升收益、創(chuàng)造價值提供新思路、新模式；國資背景的基金管理團隊普遍思想覺悟較高、風險意識較強，加上相對多元化的資產配置，能夠有效分散國資運營平臺的投資風險。
